Ola Nordmann har aldri vært sykere

Ola Nordmann har aldri vært sykere Ei Ola Nordmann har aldri vært sykere. ,I Hva kan vi gjøre med sykefraværet? AV OLAV RØYNELAND Jeg er etter hvert blitt en eldre kollega (60). Jeg har jobbet som lege i primær.helsetjenesten i Telemark siden 1971. Etter den siste valgdebatten og den siste avtalen mellom LO og NHO om :; hvordan sykefraværet skal reduseres med 20% , føler jeg behov for å basu.nere ut min frustrasjon over hvordan samfunnet angriper det høye sykefraværet vi har i Norge. Selvfølgelig har jeg en bedre løsning, og jeg vil nedenfor ar. gumentere for den. Selv har jeg bakgrunn som distriktslege i en utkantkom.mune (15 år) , som helsesjef i en bykommune (3 år) og som bedriftslege og konsernlege (12 år) i et internasjonalt petro.kjemiselskap. Nå er jeg allmennpraktiker, pensjonist og rådgivende trygdelege med 20 timer i uka. Grunnen til å liste opp dette, er å presentere noe av den erfaringen jeg har fått, og bakgrunnen for hva jeg nedenfor skriver. I Opp gjennom årene har jeg sett sykefravær som et symptom på samfunnets helse. Mange vil hevde at den norske nord.mann aldri har vært friskere eller hatt det bedre enn i dag. Jeg reiser et spørsmål ved dette utsagnet, og vil provokativt hevde at Ola og Kari aldri har vært sykere enn de er i dag . Og det utvikler seg i gal retning. Jeg har derfor ikke noen tro på at 600 nye byråkratstillingene i trygdeverket som er I: etablert fra 2002 som ledd i avtalen mellom LO og NHO (inkluderende arbeidslinje), vil redusere sykefraværet. I Min erfaring er at Ola og Kari har et svært ryddig forhold til det å gå på jobb. De aller fleste er samvittighetsfulle ar.beidstakere som ønsker å være nyttige samfunnsborgere. Den ene prosenten som faller utenfor denne gruppen, har fått langt større oppmerksomhet enn de fortjener og spiller en helt marginal rolle i statistikken. De er oftest kjent i mil.jøet og kan håndteres av en oppegående personalavdeling. Når vi leger sykemelder en person, er det etter min erfaring all tid en god grunn til det. V el er det pas i en ten som gir pre.missene for sykemeldingen, men vi har sjelden grunn til å være uenig. Senere i forløpet er det ofte andre grunner enn den primære som hindrer den sykemeldte i å komme til.bake i arbeid. Peter F. Hjort er en av de guruer i norsk medisin som jeg ofte har tydd til. På 70-tallet spådde han utviklingen av syk.domspanoramaet fra de tradisjonelle lidelsene vi lærte om på doktorskolen til hjerte-kar epidemien. Han forespeilte oss SAM-sykdommene som fremtidens epidemi. Slik jeg ser det, er vi i dag midt i denne epidemien. Samfunn, sam.arbeid, samliv, arbeid og miljø i videste fors.tand spiller den samme rollen som sykdomsfremkallende faktorer i dag, som tuberkulose og polio gjorde i gamle dager. I dag lider folk av stressrelaterte lidelser og av symptomer pga. mang.lende mestring av jobb og samliv. Vi mennesker har behov av forutsigbarhet, men dagens omstillingstakt i arbeidsliv og samfunn fratar oss denne nødvendige forutsigbarheten når vi skal planlegge våre liv. Arbeidslivet tror jeg er den viktigste enkeltfaktoren til det økte sykefraværet. Årsaken ligger hos arbeidsgiver, men ikke minst hos arbeidstakerne selv. Når «Per» har redusert funksjon, foretrekker han å bli sykemeldt fremfor å tilpasse arbeid og funksjon. Han vet nemlig at kollegene helst ser han blir sykemeldt, for da får de en vikar som gjør at det blir mindre arbeid for dem, eller de får mer overtid /betaling. Arbeidsleder tenker på samme måten. Med vikar eller over.tid får han jobben gjort. Da er det forståelig at Per ikke kommer tilbake i arbeid før han er 100% produktiv. Aktiv sykemelding har rettet noe på dette. Kulturen innad i et arbeidslag er derfor viktig for sykefraværsstatistikken. Som rådgivende lege leser jeg sykemelding 2, og det er på.fallende hvor ofte legen beskriver konflikt på arbeidsplas.sen som bakenforliggende årsak til sykdom. Den største delen av dette forblir skjult for arbeidstilsynet. Depresjon, utbrenthet, tretthet og muskel/skjelett angis som årsak eller diagnose. Men dette er i realiteten bare et symptom på en sykdom i omgivelsene. Jeg jobbet en god del med ledelse i tiden som bedriftslege, og jeg mener selv at dette bidrog til at fraværet i min bedrift (600 ansatte ) var rundt 3,2-3,7%. Toppledelsen innså at sy.kefraværet var et symptom på organisasjonens helse, og de var opptatt av å redusere fraværet ved å forbedre arbeids.miljøet , forbedre ledelsen og stimulere attføringsarbeidet. «24-timers-mennesket» ble innført som et begrep. Det be.tyr at arbeidsgiver og kolleger skal føle ansvar for hveran.dre også utenfor arbeidstid. Det var flere som tok i mot støtte fra bedriften når de ble rammet av personlige kata.strofer. Arbeidsplassen har og bør enda mer overta noe av omsorgsfunksjonen som storfamilien hadde i gamle dager. Friske arbeidstakere er mer produktive og billigere enn syke. Mitt inntrykk er at kravet til effektivitet er så stort at en.keltmennesket jobber med maksimalt tempo hver dag og hele dagen . Vi vet at det klarer vi ikke lenge . Vi må ha pe.rioder der vi henter oss inn igjen, for så en periode igjen å yte maksimalt. I dag er det færre av oss som går hjem fra jobb med tomt skrivebord. Det er alltid noe som ligger igjen og venter på oss, og som vi vet at andre igjen venter på . Det UTPOSTEN NR .I • 2002 TANKER FRA OLAV RØYNELAND er det vi ikke får gjort, som stresser oss. Det er ikke alle som har lært prioriteringens kunst. Arbeidsredskapene våre har forandret seg fra skrunøkkel til PC med stadig nye programvarer og oppdateringer. Er.gonomien har ikke utviklet seg i samme tempo. Ikke før mestrer vi den ene programvaren, før neste oppdatering er en realitet. Færre av oss opplever mestring og derved trivsel i arbeidslivet. Det blir A-variantene av oss som klarer å stå løpet noe lenger enn B-variantene . Mens C-varianten aller.ede er sykemeldt for muskel-skjelett plager eller depresjon pga. manglende mestring, langvarig stress og følelse av tap. Vårt eneste fangnett for de som faller av lasset, er sykemel.ding og senere uføretrygd. Internasjonalisering og «turnover» av kompetanse har ut.viklet seg formidabelt. Den jobben du blir utdannet til, må du bytte og lære om kanskje både to og tre ganger før du en.delig kan flykte inn i pensjonistens rekker. Da er presset en.delig borte, trass i at du likte arbeidsplassen, jobben og kol.legene godt. Men du orket ikke tempoet, presset og tap av ansikt når du ikke var like mye på høyde som de yngre. In.dividets verdighet, selvrespekt og plass i gruppens sosiale hierarki er viktige nærværsfaktorer. Kari er til 70% deltakende i arbeidslivet og opplever de samme kravene som Ola. Men hun har og føler nesten det samme ansvaret for barna og familien som tidligere hjem.meværende mødre. Vi gutta har ikke klart å følge denne ut.viklingen. Det kan være en bidragende årsak til flere sam.livsbrudd og høyere fravær hos kvinner. Husleiene er høye, barnehagene er dyre, og kravene på job.ben gjør at 8 timers arbeidsdag er noe de fleste ser som en drøm. Jobbens krav tilsier at flere både kvinner og menn jobber både 8 ogl0 timer daglig. Reisevirksomheten gjør ikke dette mindre. Vår hjemlige base og fundament smul.dres mer og mer bort. De som hevder at vi aldri har hatt mer fritid, kjenner ikke hele sannheten. LO stimulerer til denne utviklingen. De godtar lønnssyste.mer som stimulerer til økt arbeidstid og sterkere konkur.ranse mellom kolleger. Solidariteten brukes bare i festtaler, mens konkurransen mellom likemenn er virkeligheten. Etter hvert er det færre som makter å følge med. De som faller fra blir sykemeldt. Arbeidslivet har kanskje aldri vært mer brutalt og eksklu.derende enn det er i dag. Hva kan vi gjøre? Jeg er vel kommet til at ledelse i sin bredeste betydning er den viktigste terapeuten som virkelig kan skape en friskere organisasjon. God ledelse kan motivere og stimulere, støtte og utfordre, hjelpe og delta når livet er vanskelig i og uten.for arbeidstiden. God ledelse kan stimulere til kontinuerlig opplæring i en helt annen divisjon enn vi har vært vant til, slik at flere føler mestring. Man henter ferdig utdannede fra skoleverket og slenger dem til trygdeverket når de ikke lenger holder mål. Det må bli slutt på den bruk og kast av mennesker og kompetanse arbeidslivet i dag driver med. Noe brutalt sagt, men dere forstår meningen. Gjennom kontinuerlig kompetanseutvikling kan de ansatte lære mestring og prioritering. Det vil gi trivsel og lavere fravær. Det er den nærmeste avdelingsleder /arbeidsleder i den en.kelte virksomhet som kan pleie og vedlikeholde den men.neskelige maskin slik en ansvarsfull maskinist pleier sin motor. Han oljer og smører. Lytter til lyden og tilpasser tur.tallet. Passer på at den ikke går varm. Han foretar regel.messig forebyggende vedlikehold og venter ikke på at noe skal gå galt. Slik må den moderne leder 6g pleie sine med.arbeidere i arbeid , men også vise interesse for fritidens pro.blemer. Slike ledere kan vi bare utvikle om toppledelsen har samme for.ståelse og mål for moderne lederskap. Valgets sykelønnsdebatt viste meg at politikere på høyt nivå ikke får informasjon om hva som er dagens problem. Jeg tror dere er enige med meg når jeg hevder at det er ikke fra.været mellom 1-30 dager som er det store problemet. Det er sykefraværet lenger enn 30 dager som er utfordringen. Det er mer de tradisjonelle lidelsene som er årsaken til det korte fraværet. Vi forandret på egenmeldingsprosedyrene i min bedrift, og korttidsfraværet gikk ned. Langtidsfraværet ut.gjorde imidlertid 50% og mer av det totale fraværet, men representerte bare 5 % av syketilfellene. Psykosomatiske og psykiatriske lidelser var ca. 60% av årsakene til langtidsfra.været. Jeg vet at dette er representativt for fraværsmønsteret på landsbasis. Jeg mener 6g at vi må forandre dagens sykelønnsordning, men ikke slik politikerne synes å ønske. Jeg vil beholde dagens sykelønn for den ansatte, men forandre utgifts.fordelingen mellom stat og arbeidsgiver. Egenmeldingspe.rioden bør være en pool på ca.16 dager per år, som kan for.deles på 4 ganger. Utgiftene bør dekkes av Folketrygden i sin helhet ved sykefravær fra første til 30. sykedag. Deretter må arbeidsgiver dekke 1/3 av lønnsutgiftene til en løsning er funnet. Dette vil stimulere utviklingen av attføringsar.beid og nærværsfaktorer. Dette bør være hovedregelen, men et utvalg hvor arbeidsgiver, RTV og a-etat deltar, bør kunne vedta unntak fra denne regelen etter gitte retnings.linjer. Rent økonomisk tror jeg verken arbeidsgiver eller stat vil tape på en slik omlegging. I dag betaler arbeidsgiver 50% av utgiftene til alt sykefravær i arbeidsgiverperioden, mens staten tar resten og de etterfølgende uføretrygder. Jeg tror staten i dag stimulerer til eksklusjon av arbeids.livet ved dagens sykelønnsordning, og taper mest økono.misk. «Mitt konsern» har en bedrift i Portugal med 700 ansatte og 1,2% sykefravær over flere år, mens Portugal som nasjon har ca 6% . Jeg hadde glede av å studere dette fenomenet. Nærværsfaktorer som godt arbeidsklima og økonomiske stimuli for nærvær i arbeidslaget, var viktige faktorer. Det latinske sinnelaget skal heller ikke undervurderes. Jeg tror det er fullt mulig å redusere fraværet til nærmere 2 % 1 Norge med dagens velferdsordninger for arbeidstaker. UTPOSTEN NR .I • 2002